No seu livro Pipeline da Liderança, o autor Ram Charan explora o desafio da liderança dividida em fases, ou seja, desde o momento que o líder lidera a si mesmo, evoluindo para liderar times, outros líderes, unidades de negócio, empresas, etc.
Tirando um pouco da leitura do Ram Charan e experiências vividas ao longo da carreira, quero focar meu texto no líder que lidera outros líderes. Vou chamá-lo Líder A e os líderes subordinados deste: Líder B.
Antes de tudo, o Líder A tem que ter uma visão clara de onde a empresa quer chegar e, principalmente, como chegar lá. Aqui, Ram Charan ajuda muito também com o seu livro Execução.
Uma vez o Líder A tendo a visão e a estratégia, o próximo passo é fazer uma avaliação dos seus líderes B para conhecer o potencial deles para atingir a visão a partir da estratégia definida. Isto é importante porque o Líder B não pode se restringir ao curto prazo.
A análise precisa ser mais ampla. Podemos ter um Líder B que bate suas metas, faz bem o dia a dia, mas atingiu seu teto e pode comprometer o futuro. Então saber se o Líder B conseguirá contribuir para o atingimento da visão é fator decisivo na sua escolha.
Outro ponto importante é o alinhamento. Aqui o Líder A deve deixar claro ao Líder B quais suas expectativas. Fazemos isso primeiramente definindo claramente o job description da função que o líder está exercendo. Parece óbvio, mas o óbvio ter que ser dito e escrito – nós teimamos em achar que todos sabem o que queremos, mas normalmente não é assim.
Feito o job description, o Líder A deve fazer um exercício com o time de líderes B que é: quais os comportamentos esperados de um líder da empresa. Aqui a ideia é ter um workshop para discutir e chegar a um consenso de quais comportamentos são desejados. Neste momento se discute o líder na essência.
Assuntos como intolerância à baixa performance, desenvolvimento de times, delegação, meritocracia, devem fazer parte da pauta. Isso dá uma cara à liderança da empresa e traz uma coerência nas decisões. Imaginem ter um líder intolerante à baixa performance e outro complacente…
Para terminar, com o potencial analisado, job description realizado, os comportamentos esperados definidos, deve-se então realinhar as expectativas com o Líder B, ou seja, fazer uma reunião individual de alinhamento com base nas novas premissas. A partir daí é feedback constante para medir o desempenho.
Boa reflexão!
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Sérgio Roberto Cochela é CEO da ProJuris. Escreve ao blog ProJuris bimestralmente.
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