Gestão de pessoas no escritório de advocacia: 7 práticas

Gestão de pessoas no escritório de advocacia é a organização estratégica de profissionais, rotinas e responsabilidades, nos termos do art. 2º da CLT (Decreto-Lei 5.452/1943), quando há relação de emprego. Na prática, reduz rotatividade, melhora entregas jurídicas e diminui riscos trabalhistas, éticos e operacionais.

Quando um grupo de amigos recém-formados em Direito decide unir forças e montar seu próprio escritório de advocacia, todos costumam fazer um pouco de tudo. A rotina vai do atendimento de clientes ao pagamento de contas, controle de prazos e organização de documentos.

Com o crescimento da banca, a complexidade aumenta. Surgem advogados associados, empregados, estagiários, assistentes administrativos, correspondentes e equipes por área. A partir desse ponto, improvisar funções pode gerar retrabalho, conflitos internos, perda de prazos e dificuldade para manter bons profissionais.

Gestão de pessoas não se limita a contratar, admitir ou desligar colaboradores. Ela envolve capacitação, benefícios, plano de carreira, desenvolvimento individual, cargos e salários, saúde mental, bem-estar, comunicação, avaliação de desempenho e proteção de dados pessoais, conforme a LGPD (Lei 13.709/2018).

Um dos principais efeitos práticos é a redução da rotatividade. Equipes satisfeitas, produtivas e bem orientadas tendem a entregar melhor experiência ao cliente, respeitar padrões éticos e sustentar o crescimento do escritório. Por isso, este artigo reúne 7 práticas de gestão de pessoas no escritório de advocacia.

Navegue por este conteúdo:

• 1. Tenha planos para seus colaboradores e colha resultados no escritório de advocacia
• 2. Descubra o melhor de cada profissional para construir seus times
• 3. Gerencie as equipes
• 4. Alinhe o time ao código de cultura do escritório de advocacia
• 5. Ofereça oportunidades de crescimento baseado em resultados
• 6. Ofereça ferramentas que facilitem o trabalho e gerem praticidade
• 7. Dê feedbacks constantes
• Ajustando rotas e fortalecendo estratégias em gestão de pessoas no escritório de advocacia

Como criar planos para colaboradores e colher resultados no escritório de advocacia?

Planos para colaboradores criam previsibilidade sobre carreira, remuneração, metas e desenvolvimento. Em escritórios jurídicos, eles ajudam a reter talentos, organizar expectativas e evitar que bons profissionais deixem a banca por falta de autonomia, excesso de trabalho ou ausência de perspectiva concreta.

Problemas como pouca autonomia, inexistência de participação nos resultados, falta de crescimento e sobrecarga costumam impulsionar a rotatividade de pessoal. Quando o escritório ignora esses sinais, profissionais qualificados podem buscar outro empregador ou empreender por conta própria na advocacia.

O primeiro passo consiste em mapear funções reais: peticionamento, audiências, atendimento, gestão de prazos, controladoria, financeiro e prospecção. Depois, defina níveis de senioridade, competências esperadas, indicadores objetivos e critérios de promoção. Esse procedimento evita decisões personalistas e melhora a percepção de justiça interna.

Quando houver vínculo de emprego, observe os arts. 18 a 21 do Estatuto da Advocacia (Lei 8.906/1994), que tratam do advogado empregado, e o art. 20 da mesma lei, sobre jornada de trabalho. Para estagiários, aplique a Lei 11.788/2008, inclusive quanto a termo de compromisso, supervisão e carga horária.

Escritórios como o Aidar SBZ já adotaram práticas estruturadas de gestão. O KLA – Koury Lopes Advogados, fundado em 2002, tornou conhecido seu investimento em plano de carreira jurídica, com evolução de honorários e participação ao longo do tempo.

No Stocche Forbes, reuniões periódicas apresentam relatórios gerenciais. A lógica de bônus e honorários advocatícios pode reduzir competição interna quando o escritório comunica regras, metas e critérios de forma transparente.

Como descobrir o melhor de cada profissional para construir times jurídicos?

Descobrir o melhor de cada profissional exige observar competências técnicas, comportamentais e comerciais. Um escritório ganha eficiência quando aloca pessoas conforme perfil, experiência, ritmo de trabalho e interesse de desenvolvimento, em vez de distribuir tarefas apenas por disponibilidade momentânea.

Há vários tipos de advogados. Alguns gostam de gestão, outros preferem atuação consultiva, contencioso estratégico, controladoria, sustentação oral, negociação ou prospecção de clientes. Identificar essas inclinações permite formar equipes mais complementares.

Crie uma matriz simples com quatro blocos: conhecimento jurídico, organização, comunicação e visão de negócio. Aplique conversas trimestrais, revise entregas e registre evidências. Um advogado extremamente organizado, por exemplo, pode gerar mais impacto em controladoria jurídica ou coordenação de prazos do que em uma frente altamente comercial.

Esse cuidado também vale na contratação. Antes de abrir uma vaga, descreva o problema que o escritório precisa resolver, as competências indispensáveis e o tipo de supervisão necessário. Essa análise melhora a organização do escritório de advocacia e evita contratações baseadas apenas em currículo.

Para um estagiário de Direito, a Lei 11.788/2008 exige acompanhamento, atividades compatíveis com a formação e respeito à carga horária. Quando o escritório estrutura supervisão e aprendizagem, reduz passivos e forma talentos para futuras posições.

Como gerenciar equipes jurídicas sem microgerenciar?

Gerenciar equipes jurídicas significa definir prioridades, acompanhar entregas e remover obstáculos sem controlar cada movimento do profissional. A boa gestão combina metas claras, autonomia responsável, indicadores de produtividade e conversas frequentes sobre prazos, qualidade técnica e relacionamento com clientes.

Após planejar uma equipe e aproveitar habilidades individuais, o trabalho ainda exige coordenação cotidiana. A ausência de liderança pode transmitir desorganização, gerar sensação de invisibilidade e comprometer entregas. Por isso, acompanhe prazos críticos, volume de demandas, gargalos e distribuição de tarefas.

Uma rotina prática funciona em quatro etapas: reunião semanal curta, painel de prazos, revisão de prioridades e registro de impedimentos. Em demandas judiciais, relacione esse controle aos prazos do CPC (Lei 13.105/2015), especialmente aos arts. 219 e 224, que tratam da contagem de prazos processuais em dias úteis e do termo inicial.

Uma boa gestão também identifica dificuldades antes que elas virem crise. Articule profissionais seniores a jovens para revisar peças, preparar audiências e compartilhar padrões de atendimento. Mentoria reduz erro, acelera aprendizagem e preserva conhecimento institucional.

Um software jurídico e planilhas jurídicas ajudam a medir tempo por atividade, status de processos, produtividade e carga de trabalho. Com dados, o gestor evita cobranças genéricas e decide com base em fatos.

Como alinhar o time ao código de cultura do escritório de advocacia?

O código de cultura alinha objetivos, condutas, critérios de decisão e padrões éticos do escritório. Na advocacia, ele deve dialogar com o Estatuto da Advocacia, com o Código de Ética e Disciplina da OAB de 2015 e com as regras internas de relacionamento.

O código de cultura reúne não apenas metas, mas também a forma de alcançá-las. Ele define como a equipe atende clientes, compartilha informações, trata conflitos, protege dados, registra horas, comunica riscos e lida com erros. Sem esse alinhamento, cada pessoa cria seu próprio padrão.

Na advocacia, cultura não pode contrariar deveres profissionais. O art. 34 da Lei 8.906/1994 lista infrações disciplinares, e o Código de Ética da OAB de 2015 disciplina publicidade, sigilo, captação indevida e relação com clientes. O gestor deve traduzir essas normas em exemplos cotidianos.

Inclua regras sobre confidencialidade, uso de documentos, senhas, atendimento por aplicativos, redes sociais e inteligência artificial. A LGPD (Lei 13.709/2018) exige base legal, segurança e finalidade no tratamento de dados pessoais. Um vazamento de dados processuais ou contratuais pode gerar sanções, dano reputacional e conflito com clientes.

Para implantar, reúna sócios e lideranças, escreva princípios objetivos, colete contribuições da equipe e treine todos os profissionais. Depois, aplique o código em avaliações, promoções e feedbacks. Cultura só ganha força quando orienta decisões reais.

Como oferecer oportunidades de crescimento com base em resultados?

Oportunidades de crescimento conectadas a resultados aumentam engajamento e qualificam a entrega jurídica. O escritório pode apoiar cursos, idiomas, especializações, eventos e participação em projetos, desde que vincule esses incentivos a critérios claros, necessidade estratégica e contrapartidas profissionais.

Valorizar capacidades individuais e oferecer remuneração coerente são medidas relevantes. Porém, oportunidades de desenvolvimento também pesam na permanência de talentos. Uma bolsa para idioma, pós-graduação ou curso de negociação pode ampliar a capacidade de atendimento e abrir novas frentes de atuação.

Se o escritório recebe demandas recorrentes de direito empresarial, por exemplo, pode incentivar um advogado com interesse no tema a se especializar em contratos, M&A, societário ou governança. O investimento deve considerar carteira de clientes, margem, complexidade técnica e plano de sucessão.

Estabeleça um procedimento simples: identifique lacunas de competência, escolha prioridades semestrais, defina orçamento, registre critérios de elegibilidade e acompanhe aplicação prática do aprendizado. Essa documentação evita favorecimento aparente e melhora a governança da banca.

Um profissional qualificado e satisfeito tende a aumentar o valor do serviço de advocacia. O cliente percebe mais clareza, previsibilidade e capacidade consultiva quando a equipe domina o assunto e trabalha de forma coordenada.

Como oferecer ferramentas que facilitem o trabalho jurídico?

Ferramentas adequadas reduzem tarefas repetitivas, melhoram controle de prazos e aumentam a previsibilidade operacional. Na gestão de pessoas, tecnologia não substitui liderança, mas cria condições para que advogados e equipes administrativas trabalhem com menos retrabalho e mais segurança.

Comece verificando se computadores, internet, impressoras, certificados digitais, armazenamento em nuvem e acessos aos tribunais funcionam corretamente. Falhas básicas consomem tempo, atrasam peças e elevam estresse. Manutenção periódica custa menos do que perda de prazo ou paralisação da equipe.

Depois, mapeie onde a equipe perde tempo. Se há dificuldade para localizar processos, padronize pastas, nomes de arquivos e responsáveis. Se a agenda causa conflito, centralize prazos e audiências. Se a comunicação dispersa informações, defina canais oficiais e registre decisões relevantes.

Indicar aplicativos para advogados pode ajudar em leitura, digitalização, assinatura, notas e produtividade. Contudo, avalie segurança, armazenamento de dados e aderência à LGPD antes de inserir qualquer ferramenta no fluxo jurídico.

Também vale implantar tecnologias de gestão, como um software jurídico. Esses sistemas apoiam gestão de processos, documentos, tarefas, agenda, atendimento e relatórios. Envolva a equipe na escolha, teste funcionalidades, treine usuários e acompanhe adoção por indicadores.

Como dar feedbacks constantes sem gerar insegurança?

Feedback constante orienta comportamento, corrige desvios e reconhece boas entregas. Para funcionar, ele precisa ser específico, baseado em dados e conectado a expectativas previamente combinadas. Na advocacia, o retorno deve considerar qualidade técnica, prazo, postura ética e experiência do cliente.

Nem todos identificam sozinhos o que executam bem ou precisam melhorar. Por isso, a gestão de pessoas no escritório de advocacia deve prever conversas estruturadas. Elogios reforçam boas práticas, enquanto críticas objetivas indicam caminho de desenvolvimento sem expor o profissional.

Use o modelo situação, comportamento e impacto. Em vez de dizer que a peça ficou ruim, explique qual trecho gerou risco, qual norma faltou, qual prazo foi afetado e como corrigir. Esse formato reduz subjetividade e transforma o feedback em aprendizado aplicável.

Quando algo não anda bem, investigue a causa. O problema pode envolver excesso de demandas, falha de treinamento, ausência de modelo, conflito com cliente ou dificuldade pessoal. Antes de concluir que a falha é individual, revise processos internos e volume de trabalho.

Registre metas e acompanhamentos, especialmente quando houver vínculo empregatício. O art. 482 da CLT (Decreto-Lei 5.452/1943) trata de hipóteses de justa causa, mas medidas disciplinares exigem cautela, proporcionalidade e documentação. Feedbacks prévios demonstram tentativa de correção e reduzem litígios.

Como ajustar rotas e fortalecer a gestão de pessoas no escritório de advocacia?

Ajustar rotas significa revisar práticas de liderança, indicadores, cultura e tecnologia conforme o escritório cresce. Bancas fundadas por técnicos precisam criar gestão profissional sem perder qualidade jurídica, ética e proximidade com clientes. Esse movimento transforma crescimento em estrutura sustentável.

Como toda organização baseada em conhecimento técnico especializado, um escritório chega ao momento em que os sócios precisam perguntar se a estrutura acompanha a demanda. Muitas bancas percebem gargalos quando aumentam a carteira de clientes, contratam equipes ou expandem áreas.

O diagnóstico pode seguir cinco passos: levantar rotatividade, medir prazos perdidos ou quase perdidos, avaliar satisfação interna, revisar funções e mapear tarefas sem responsável. Em seguida, compare os achados com práticas de escritórios maduros e adapte apenas o que fizer sentido para a realidade da banca.

Também revise contratos, políticas internas e rotinas de proteção de dados. A Lei 14.365/2022 alterou pontos do Estatuto da Advocacia (Lei 8.906/1994), incluindo temas profissionais relevantes para sociedades, honorários e atuação advocatícia. Escritórios devem acompanhar atualizações normativas da OAB e adequar documentos internos.

Na conclusão, a gestão de pessoas no escritório de advocacia precisa unir plano de carreira, alocação inteligente, liderança, cultura, desenvolvimento, tecnologia e feedback. Com essas práticas, a banca melhora retenção, reduz riscos e cria uma operação jurídica mais previsível.

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Perguntas frequentes sobre gestão de pessoas no escritório de advocacia